在班组建设深化推进过程中，班组始终以体系化思维筑牢管理根基。严格遵循“源头把控—过程管控—结果考核”原则，构建内部星级班组创建评价体系，通过量化标准明确努力方向。全面打造“人人肩上有指标、个个指标能评价、评价结果能兑现”的激励约束机制，大力弘扬“工作看行动、落实看效果、奖惩看贡献”的业绩导向，让绩效管理与薪酬分配的“指挥棒”作用充分彰显。
班组坚持“多劳多得、奖勤罚懒”原则，建立以岗位劳动差异为基础、工作业绩为核心、履职能力为支撑的工资差异化分配体系，真正让实干者得实惠、奋进者受激励。
激活人力资源效能是班组建设的关键抓手。班组秉持“整合资源要素”的工作思路，深入发掘每位成员的内在潜力与天赋特质，细致梳理个人定位与优势特长，精准匹配岗位需求，让每一位班组成员都能在最适合的位置上释放能量、发光发热。“人岗适配”的布局，不仅提升了个体成就感，更凝聚成团队发展的强大合力。
班组建设带来的管理模式变革尤为显著。通过进一步明确设备主人岗位职责，压实指标任务，工作推进方式实现了根本性转变：从过去“班长分配任务、员工被动接受”的传统模式，升级为设备主人主动对接中心月度计划，自主制定周计划、分解日任务的主动管理模式；从“班长统筹全局、单项突破”的推进节奏，转变为各项指标“齐头并进、协同发力”的有序格局，确保所有任务均能按计划闭环落地。
随着班组建设“321”工程的深入实施，团队面貌焕然一新。班组成员的主动性与责任心显著增强，线路督查巡视计划编排更趋详实周密，各设备主人对所辖设备的缺陷隐患实现动态跟踪、精准治理，推动运维设备健康水平持续提升。这一系列变化不仅优化了班组结构、细化了考核指标、提高了工作效率，更推动班组整体素质实现跨越式提升。
在提质增效与团队建设方面，班组持续探索创新路径。优化“指标-绩效”联动模型，新增“创新贡献”“协作能力”等柔性考核维度，让评价体系更立体、更贴合实战需求；深化与电科院的技术协作，依托中心“付鹏创新工作室”，聚焦防覆冰、防外破等行业难题开展联合攻关，累计突破3项关键技术瓶颈。同时，深耕“家文化”建设，针对青年员工量身定制个人成长计划，确保2025年实现青工个性化成长计划覆盖率100%。
